Максидом
Maxidom.ru
БЕСПЛАТНО - в

Время показало

Время показало

  • 19.07.2011
Источник: КоммерсантЪ Санкт-Петербург. Региональный выпуск. Приложение, №117 (4657), 30.06.2011 Анализ прошедшего десятилетия выявил, где руководители предприятий сделали ошибки, а где выбрали правильную стратегию.

Руководители петербургских компаний, существующих на рынке более десяти лет, рассказали о трудностях, с которыми столкнулись, о сложных решениях, которые пришлось принять, о росте выручки, о перспективах развития компаний.

Николай Казанский, генеральный директор "Colliers International Санкт-Петербург":

Наша компания (офис в Петербурге) на рынке недвижимости — 16 лет. Активный рост начался 10 лет назад, что, по сути, совпало с развитием рынка недвижимости, пик которого пришелся на 2001-2002 годы. Количественный рост наша компания показала в 2005-2007 годах, качественный — уже после кризиса. На фоне общей неблагоприятной экономической ситуации, снижения темпов роста рынка строительства и недвижимости в 2009 году, повлекших, в свою очередь, снижение оборотов консалтинговых компаний, Colliers International выбрала стратегию оптимизации своего бизнеса. Благодаря этому, по сравнению с 2009 годом уже сегодня оборот нашего офиса вырос более чем в два раза, а планы на ближайшие пять лет — утроить нашу выручку при увеличении нормы прибыли. Сегодня все три брокерских департамента (офисы, ритейл, склады) работают в полную силу. На текущий момент мы имеем самый большой в Петербурге портфель проектов в сфере ритейла, в офисном и складском сегментах. Брокерские подразделения совместно с департаментом инвестиций приносят две трети доходов, одна треть приходится на активно действующие департаменты оценки и консалтинга. Изначально стратегической задачей компании является быть представленной и лидировать во всех направлениях консалтинга и брокериджа. Сегодня нам удается иметь не только брокерские департаменты, которые успешно работают на рынке сдачи в аренду, но и инвестиционный департамент, который является лидером в сфере инвестиционных продаж в городе.

В 2010 году Colliers International в Санкт-Петербурге вышла в лидеры по объему заключенных сделок в секторе коммерческой недвижимости, реализовав более 70 тыс. кв. м в сегментах офисной, торговой и складской недвижимости. Colliers International завоевала более 60% рынка инвестиционных продаж Санкт-Петербурга. Самыми крупными инвестиционными сделками при сопровождении компании стали покупка холдингом "Эталон ЛенСпецСМУ" 13 гектаров на Московском проспекте у ЗАО "Вагонмаш", продажа торгово-офисного центра Regent Hall компании Renaissance Development, а также продажа торгового центра "Рыбацкий" холдингу Fort Group. Последним инвестиционным достижением стало сопровождение сделки по покупке холдингом Fort Group пяти торговых центров компании "Макромир".

Дмитрий Кунис, президент компании STEP:

За последние 10 лет оборот генподрядной компании STEP вырос больше, чем в двадцать раз до 3,7 млрд рублей в прошлом году. Чистая прибыль увеличилась примерно в тридцать раз. При этом если 10 лет назад мы были небольшой компанией, которая занималась, в том числе, строительными работами, то сейчас мы стали крупным генподрядчиком, который специализируется на управлении строительством. Мы смогли реализовать такие крупные проекты, как строительство производственных корпусов для "Северстали", возведение промышленного парка из семи заводов для поставщиков корейского автоконцерна Hyundai, строительство завода Michelin, ряда крупных бизнес-центров.

Самыми важными и одновременно самыми сложными решениями были разработка позиционирования STEP как генподрядчика западного образца и формирование партнерской системы в управлении бизнесом. Сложности заключались в том, что поначалу рынок отказывался принимать компанию, которая в своей работе делает упор не на строительство собственными силами и максимальное увеличение материальных активов в виде строительной техники, а на технологичное и отлаженное управление строительным процессом с делегированием функций сторонним субподрядчикам. Но время показало, что это было правильное решение — заказчики, в первую очередь западные компании, стараются привлекать генподрядчиков, которые работают именно по такой схеме. Другим стратегическим решением была реорганизация STEP в компанию, где действует партнерская схема — все руководители направлений компании являются партнерами основных владельцев STEP Дмитрия Куниса и Юрия Иоффе. А остальные менеджеры высшего и среднего звена получают премии и бонусы в зависимости от результатов компании. При всех позитивных моментах этой системы для нее было очень сложно найти правильных людей, которые сочетали бы навыки инженеров со способностями коммерсантов и понимали бы особенности работы в сервисном бизнесе.

 Александр Евневич, председатель совета директоров ООО "Максидом":

Компания "Максидом" открыла первый магазин в 1997 году. Если в 2000 году выручка составляла 600 млн рублей и работало лишь два магазина, то к 2010 году было открыто уже семь магазинов с выручкой 11,356 млн рублей. Самым сложными были два решения: закрытие магазина в Ростове-на-Дону и смена генерального директора. Это улучшило основные показатели компании. Сергей Голиков, возглавлявший компанию со дня основания, ушел в отставку летом 2010, и его место занял Дмитрий Соколов.

Евгений Лебедев, председатель совета директоров "Корпорации СБР", управляющей DIY-сетью "Метрика":

"Корпорации СБР", развивающей DIY-сеть "Метрика", в этом году исполнилось 16 лет. Изначально основным бизнесом была оптовая торговля стройтоварами на площадках "Стройбаза Рыбинская". В 1999 году в Петербурге работало пять площадок, а бренд "Стройбаза Рыбинская" стал одним из самых узнаваемых в городе среди профессиональных строителей. По итогам 1999 года мы приняли решение сделать розничный бизнес ключевым направлением корпорации, став развивать новый для страны розничный формат DIY (Do It Yourself — "сделай сам"). В 2001 году мы открыли первый классический DIY-магазин в Санкт-Петербурге. Важным этапом в развитии корпорации стал запуск новой сети: в 2005 году открыт первый гипермаркет под брендом "Метрика". Спустя два года, в 2007 году, был открыт первый магазин за пределами "домашнего" региона. Вызовом последнего десятилетия считаю приход международных сетей в Россию. Нам, как компании, стоявшей у истоков развития DIY-рынка в России, принципиально важно было не только сохранить свои позиции, но и успешно развиваться. При этом мы пришли к выводу, что тратить ресурсы на развитие двух сетей неэффективно — было решено отказаться от бренда "Стройбаза Рыбинская". Магазины, работающие под этой вывеской, вошли в состав сети "Метрика".Кроме того, мы стали развивать собственные производства, что является нашим конкурентным преимуществом. В настоящее время сеть насчитывает 35 гипер- и супермаркетов в Северо-Западном и Центральном регионах России. Сегодня "Метрика" присутствует в 21 городе России. В этом году у нас запланированы новые открытия, в том числе и в Санкт-Петербурге.

Андрей Манский, председатель совета директоров ОАО "Дека":

За последние годы "Дека" пережила технологическую революцию: на месте регионального пивзавода, построенного в 70-е годы за семь лет было образовано федеральное предприятие по производству кваса. В 2004 году была начата программа модернизации: в отличие от конкурентов, использующих традиционное оборудование прошлой эпохи, для производства кваса мы взяли на вооружение новейшие технологии по производству пива. Были приглашены специалисты из Германии, Бельгии, Франции, привлечены сотрудники Heineken и "Балтики". Технологичность позволила нам достичь стойкости продукта, которую до сих пор никто не может повторить: наш квас может храниться до года без применения консервантов. Новый подход в бизнесе позволил увеличить оборот "Деки" с нескольких миллионов до 2,7 млрд рублей. Сейчас мы являемся лидером по производству кваса в объемных показателях. Помимо наших собственных брендов ("Никола", "Добрыня Никитич", "Степан Тимофеевич", "Большой квас"), "Дека" разливает квас для крупнейших розничных сетей, таких как X5 Retail Group, Auchan, "Магнит", "Лента", "О'Кей" под их собственными торговыми марками. В качестве единственного партнера по копэкингу нас выбрала компания PepsiCo, для которой мы производим квас "Русский дар". За эти годы мы достигли большого успеха в исследованиях и разработках. Если в начале нашей истории для разработки рецептур мы обращались в независимые исследовательские институты, то сейчас "Дека" обладает самыми передовыми знаниями в технологиях производства напитков брожения, выполняя заказы сторонних клиентов. Например, мы разрабатываем квас с разной спецификацией для частных торговых марок розничных сетей, а наши специалисты приняли не последнее участие в разработке вкуса "Русского дара" для PepsiCo.

В 2009 году "Дека" стала одной из немногих российских компаний, купивших успешный бренд у транснациональных корпорации. Heineken закрывала старейшую в России пивоварню "Степан Разин", на которой исторически производился квас "Степан Тимофеевич". Благодаря нашим действиям по продвижению собственных брендов, ныне занимающих более 32% квасного рынка в стране, квас стал самостоятельной категорией напитков и обрел отдельные полки в магазинах. Еще несколько лет назад квас рассматривался рынками как один из видов сладких газированных напитков, стоял среди прочих газировок, рынок пестрел огромным количеством суррогатов, так называемых квасных напитков. Продуманная маркетинговая политика, помимо прочего, позволила нам стать лидером рынка по объему производства и довести узнаваемость "Николы" до уровня Fanta, 7UP и прочих.

Виктор Адамов, исполнительный директор СТД "Петрович":

За последние 10 лет мы превратились из компании, которая находилась примерно на сороковом месте на петербургском рынке в одного из лидеров рынка торговли стройматериалами в сегменте продаж для профессиональных строителей. Объем продаж "Петровича" увеличился более чем в 30 раз, количество магазинов удвоилось. Мы вышли на рынки Ленинградской и Новгородской областей и запустили работу новых для себя форматов — магазинов cash & carry и офисов продаж. Самым важным решением для нашей компании стало принятие стратегии, в соответствие с которой мы начали ориентироваться на повышение качества услуг и лояльности к бренду среди аудитории. А сложнее всего было справиться с растущим спросом — когда спрос растет очень активно, всегда существует соблазн в угоду ему отказаться от работы по повышению лояльности покупателей и партнеров. Считаю, что оптимального баланса мы еще не достигли, но близки к этому. Во всяком случае, согласно проведенным исследованиям, лояльность к бренду среди профессиональных строителей очень высока.

Вячеслав Заренков, председатель совета директоров группы компаний "Эталон":

За прошедшие 10 лет "ЛенСпецСМУ" из небольшой частной компании превратилось в мощный вертикально-интегрированный холдинг, строящий более 3 млн кв. м в Санкт-Петербурге и Москве. Капитализация компании составляет более $2 млрд, а акции торгуются на Лондонской фондовой бирже.

За эти годы мы ежегодно вводили в эксплуатацию в среднем более 230 тыс. кв. м. В 2001 году мы сдали 123 тыс. кв. м, а 2008 году — 411 тыс. кв. м, то есть объемы производства увеличились в три с половиной раза.

Прирост выручки ЛенСпецСМУ за последние 10 лет ежегодно составлял более 46%, активов — более 40%, валовой прибыли — 58%, чистой прибыли — 55%, собственного капитала — 66%. С 2000 года мы стали готовить отчетность по МСФО, ЗАО ССМО "ЛенСпецСМУ" получило кредитный рейтинг от Standard & Poor's, прошло сертификацию ISO. Итогом подготовки к международным стандартам стал выход группы компаний "Эталон" в апреле 2011 года на IPO. Мы стали первой российской строительной компанией, которая успешно провела публичное размещение акций на Лондонской бирже с 2007 года.

Алексей Кедрин, директор по корпоративным связям и информации ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"":

На протяжении всей своей истории "Балтика" динамично развивалась — приобретала заводы, строила "с нуля" новые, активно расширяла сеть сбытовых подразделений. В 2006 году компания объединилась с тремя российскими пивоваренными компаниями — "Вена", "Пикра" и "Ярпиво" (всего пять заводов), в 2008 году построила новый завод в Новосибирске и приобрела завод в Азербайджане.

В 2008 году нашим мажоритарным акционером стала датская компания Carlsberg A/S. За прошедшие 10 лет многое изменилось. Изменился и рынок пива — он вырос более чем на 50%. Изменились предпочтения потребителей, соответственно изменился и портфель брендов компании. Сейчас в портфель входят различные категории — пиво, квас, вода, сидр, лимонад — всего 30 пивных и 9 непивных брендов. Активно развивалось экспортное направление, в том числе лицензионное производство: доля продаж за рубежом в общих продажах выросла с 3% в 2001 году до 8% в 2010 году. Количество стран, в которых продается продукция компании, в 2011 году составило уже более 70 (18 в 2001 году). На протяжении всех этих лет модернизировалось производство, совершенствовалась структура продаж, выстраивалась дистрибуция, развивалась система менеджмента качества, реализовывались разнообразные инвестиционные проекты, оптимизировались бизнес-процессы во всех направлениях деятельности компании, увеличивались расходы на благотворительность и социально значимые мероприятия. За 10 лет численность персонала выросла примерно на 30%, пакет льгот и компенсаций пакет был расширен и постоянно дополняется, что позволяет компании оставаться привлекательным работодателем.

Андрей Сорочинский, генеральный директор ОАО "Ленэнерго":

В текущем году ОАО "Ленэнерго" отмечает 125-летие — это старейшая энергосистема России. Если брать последние 10 лет, то поворотным для "Ленэнерго" годом, как и для всех компаний энергетики, стал 2005-й: в ходе реформирования отрасли энергокомпании были разделены по видам деятельности — генерация, сети и сбыт. Название "Ленэнерго" сохранила за собой распределительная сетевая компания, ставшая одной из крупнейшей среди аналогичных компаний России.

Реформирование целой отрасли — сложнейший процесс. Главной задачей было адаптировать работу электроэнергетического комплекса к условиям рынка. Будучи единой компанией, "Ленэнерго" синхронизировала программы по строительству энергоисточников и сетей, планы по технологическому присоединению потребителей. Разделение компании по видам деятельности нарушило процесс такой синхронизации, что привело, в свою очередь, к накоплению большого объема неисполненных обязательств по технологическому присоединению к сетям.

И сегодня мы решаем проблемы, накопившиеся за десятилетия. Ликвидация неисполненных обязательств по техприсоединению — одна из главных задач, над которой работает команда "Ленэнерго". Год назад началась серьезная перестройка всех бизнес-процессов в компании. Мы ведем работу по созданию самого современного Центра обслуживания клиентов в России. Выстраиваем максимально прозрачные взаимоотношения с клиентами. Внедряем геоинформационную систему, которая позволит автоматизировать процесс присоединения, сделать его открытым и прозрачным. Уже по итогам I квартала 2011 года наши показатели по технологическому присоединению в два раза лучше относительно показателей аналогичного периода 2010 года.

Не менее важная задача — обеспечить качественное, надежное электроснабжение потребителей. У нас, к сожалению, очень высокая степень износа основных производственных фондов, на сегодняшний день она приближается к 70%. Десятилетиями в модернизацию и развитие энергосистемы страны не вкладывались средства. Наша задача — довести величину износа примерно до 50% в среднесрочном периоде, а в перспективе где-то до 30-40%.

Большую роль в развитии сетей и обновлении фондов играет инвестиционная составляющая. В этом смысле значимым событием для "Ленэнерго" стал переход с 1 января 2011 года на RAB-регулирование и формирование долгосрочной пятилетней инвестпрограммы. До 2015 года "Ленэнерго" вложит в развитие электросетевого комплекса Санкт-Петербурга и Ленинградской области более 100 млрд рублей.

Кроме того, для уменьшения износа основных фондов "Ленэнерго" разработало программу реновации кабельных линий 6-110 кВ. Она подразумевает капитальные вложения в замену кабельных линий. На финансирование этой программы будут направлены, в частности, средства федерального бюджета.

Анастасия Иванова